por Carlos Magalhães – Xcellence & Co.

Por que não estamos progredindo mais?

Embora todos os departamentos e unidades funcionais se concentrem em obter transformações digitais bem-sucedidas, essas iniciativas podem ser seriamente prejudicadas ou mesmo frustradas porque diferentes equipes estão abordando seus objetivos de maneiras muito diferentes.

Como resultado, os CXOs que avaliam o progresso de toda a empresa para se tornarem empresas digitais costumam se perguntar: “Por que não estamos progredindo mais rapidamente?”

Nesse ponto, eles provavelmente podem descartar a falta de foco – a transformação digital foi movida para o topo ou quase no topo da lista de prioridades de todos.

Provavelmente não é uma questão de financiamento, porque os CEOs sabem que o futuro de sua empresa depende de uma revisão agressiva das operações, estruturas organizacionais, cultura corporativa e tecnologia integradas e digitais.

Então, o que está faltando?

Em muitos casos, a areia nas engrenagens da transformação é que os processos de uma empresa permanecem os mesmos (Síndrome de Gabriela), desalinhados, fragmentados em silos e, muitas vezes, incompatíveis.

Na verdade, no início de 2020, quando a pandemia forçou uma grande mudança para o trabalho remoto, 66,7% das empresas relataram que seus processos não podiam suportar esse novo ambiente ou podiam fazê-lo apenas parcialmente, de acordo com a Pes- quisa de Automação de Processos Digitais da Forrester 2020.

Como consequência, as iniciativas de transformação digital em andamento não estavam atingindo os resultados ou metas esperadas porque silos operacionais e fluxos de trabalho fragmentados permaneceram intocados. Embora algumas pequenas medidas de progresso tenham sido alcançadas em vários departamentos, a empresa como um todo permaneceu presa em seu passado ineficiente.

O que as empresas têm em comum?

Processos e recursos digitais

Mas se olharmos para essa situação de uma perspectiva diferente e perguntarmos: “O que as empresas que alcançaram transformações bem-sucedidas têm em comum?”, uma das chaves recorrentes para o sucesso é a criação de Centros de Excelência em Processos.

Esse tipo de capacidade abrangente é estrategicamente vital à medida que as empresas entram na economia digital porque as expectativas dos clientes estão aumentando – e a única maneira de atender a essas expectativas é com um amplo conjunto de processos e recursos digitais para toda a empresa.

Dê uma olhada nesta lista de previsões de um relatório recente do IDC FutureScape. Qualquer empresa que deseja ser capaz de atingir a maioria desses novos níveis de capacidade digital – quanto mais todos eles – precisa ter o tipo de mecanismo e cultura de alto desempenho que os Centros de Excelência em Processos podem ajudar a oferecer.

10 predições de transformação digital mundial* da IDC.

  • 1- FUTURO DA CULTURA: Em 2024, 50% das organizações do G2000 dominarão características como empatia, capacitação, inovação e centralização no cliente e dados para alcançar a liderança em escala.
  •  2- CO-INOVAÇÃO DIGITAL: Empatia é a chave para impulsionar a colaboração e co-inovação do ecossistema, gerando um crescimento coletivo de 20% no valor do ciclo de vida do cliente até 2022.
  • 3- IA EM ESCALA: As empresas movidas por Inteligência Artificial (IA) responderão às partes interessadas 50% mais rápido do que seus pares até 2024.
  •  4 -OFERTAS DIGITAIS: Até 2023, 50% das organizações deixarão de investir em operações direcionadas ao mercado e perderão participação no mercado para concorrentes e novos participantes digitais.
  •  5- TRABALHADORES DIGITALMENTE APRIMORADOS: Até 2023, novo futuro das práticas de trabalho irá abastecer a produtividade do trabalhador em 35% e a inovação na prática de organizações.
  • 6- INVESTIMENTOS   DIGITAIS: Até 2023, os gastos com Transformação Digital aumentarão para acima de 50%, com o maior crescimento em inteligência de dados e análise.
  •  7- MULTIPLICADORES DE FORÇA DO ECOSSISTEMA: Até 2025, 80% dos líderes digitais diferenciarão as medidas de valor do cliente final de sua participação no ecossistema da plataforma.
  • 8- KPIS DIGITAIS MADUROS: Até 2020, 60% das organizações terão KPIs digitais alinhados às medidas de receita e lucratividade, o que elimina a crise de medição quando os KPIs Transformação Digital não estiverem alinhados.
  • 9- PLATAFORMAS MODERNIZADAS:65% das organizações modernizarão os sistemas legados com investimentos significativos em novas plataformas de tecnologia até 2023.
  •  10- INVESTIR PARA OBTENÇÃO DE INSIGHTS: Até 2023, as organizações que buscam monetizar os benefícios da nova tecnologia de inteligência investirão mais de US$ 265 bilhões em todo o mundo, o que tornará a análise de decisão de negócios Transformação Digital e IA um nexo para inovação digital.

*IDC FutureScape:   Transformação   Digital   Mundial –  2020 Top 10 Previsões, #US45569118

Desencadeando uma transformação de alto impacto.

Esses CoEs de processo permitem que todas as partes interessadas relevantes – TI, operações, DevOps, proprietários de negócios, proprietários de processos, finanças, gerenciamento de mudanças e outros ancorem seus esforços e seu foco em torno de metas e objetivos compartilhados que transcendem departamentos individuais e comecem a impulsionar essa transformação abrangente.

Nesse tipo de ambiente colaborativo, essas várias equipes podem evitar ficar presas em silos isolados de processos desconectados que atendem a algumas das necessidades do departamento, mas falham em atender às necessidades de nível superior de toda a organização.

E ao criar um CoE de Processo cujas prioridades principais se alinham perfeitamente com as de toda a empresa, esta abordagem permite que essas equipes trabalhem juntas de novas maneiras que refletem a natureza centrada no cliente dos negócios na economia digital emergente.

Para ter uma ideia de como um cliente específico abordou esse desafio, aqui está um trecho de uma postagem de blog sobre como uma Empresa de Telecom começou a impulsionar a excelência de processos e criar uma cultura de melhoria implacável de processos.

“Antes de usar uma tecnologia de automação de processos, nosso CSC não possuía ferramentas fáceis de implementar para criar soluções automatizadas, dependendo muito de código personalizado de difícil suporte e manutenção.”

Como um líder voltado para soluções, o Gerente de um CSC acredita na regra 80-20, afirmando,“Se você pode resolver 80 por cento do problema, ajude 80 por cento dos usuários – é hora de agir.”

Benefícios para sua organização e Serviços Compartilhados.

À medida que a colaboração organizacional se desenvolve em torno de um conjunto de prioridades compartilhadas, abordagens e, em última análise, processos, esses CoEs de processo criarão uma cultura de excelência operacional (OPEX) que tem vários benefícios duradouros para a organização:

  • Criar uma ampla consciência e compreensão do que é possível se essa nova abordagem for seguida;
  •  Acelerar a velocidade com a qual novos projetos podem ser avaliados, mapeados e executados;
  • Reduzir a quantidade de retrabalho, integração e despesas que inevitavelmente surgem quando processos fragmentados precisam ser unidos; e
  •  Otimizar oportunidades de gerenciamento de mudanças porque estruturas comuns já estão em vigor e são compreendidas em toda a organização.
  • Orquestrar e acelerar a maturidade digital de sua empresa, permitindo inovação mais rápida de longo prazo e mudanças para acompanhar as demandas de seus clientes em constante evolução.

Não esconda seus talentos!

Como essas iniciativas de um CoE envolvem vários departamentos, o impacto agregado pode ser significativo. E quando esses tipos de resultados começam a aparecer, é provável que chamem a atenção do CEO e de outros líderes de alto nível.

Esse tipo de visibilidade desperta mais interesse em toda a organização pelo envolvimento nessa iniciativa de destino e, ao mesmo tempo, atrairá indivíduos de alto desempenho que desejam participar – e estar associados a – um esforço estratégico que o CEO está observando.

Oportunidades Estratégicas

Por muito tempo, a noção de “centros de excelência” tem sido associada a projetos instáveis isolados nas profundezas da TI, mas as Organizações de Serviços Compartilhados quebram este paradigma e ampliaram a visão de benefícios para a organização.

Com a ascensão dos negócios digitais e a demanda implacável que impõe às empresas para que se movam mais rapidamente do que nunca e de forma mais inteligente do que nunca, estão transformando Centros de Processos de Excelência em oportunidades estratégicas que impulsionam múltiplos tipos de valor:

  • CULTURAL: Por meio da criação de uma cultura de excelência operacional;
  • ORGANIZACIONAL: Ao dar a mais pessoas maior visibilidade dos processos e resultados abrangentes em toda a organização;
  • DESEMPENHO APRIMORADO: À medida que mais pessoas estão trabalhando em conjunto em projetos que têm impacto em toda a empresa; e
  •  FINANCEIRO: Impulsionado por uma colaboração mais produtiva, tempos de conclusão mais curtos e fluxos de trabalho otimizados.

O tempo é seu amigo ou inimigo?

Embora os Centros de Excelência de Processos sempre tenham sido fontes de valor significativo nas empresas, seu valor estratégico disparou no último ano, pois as empresas em todos os setores tiveram que se adaptar, mudar e evoluir de forma mais dramática e rápida do que nunca.

Mas estes dias de mudanças contínuas e altamente disruptivas podem ser tempos de grandes oportunidades para empresas que adotam abordagens modernas, como CoEs de Processo. Com esses recursos de alto valor à sua disposição, você pode criar novos produtos e serviços mais rapidamente, gerar melhores experiências para os clientes, eliminar blocos de custos redundantes e mover-se na velocidade dos mercados que você atende.

Mas sem um CoE de Processo e a cultura de excelência operacional que ele pode gerar, você corre o risco de não conseguir permanecer relevante e valioso para seus clientes. E, atualmente, esse é um risco terrível de se correr.